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Mein Name ist Hans-Dieter Kirschstein. Ich bin der Gründer und Unternehmer von HHPL. Wir beraten Industrie- und Logistikunternehmen im Bereich Produktion und Logistik und helfen ihnen produktiver und kostengünstiger am Markt für ihre Kunden zu werden. - Unternehmensberatung - Interim-Management - Projektleitung - Produktions- und Logistik-Beratung
Leadership - Führung

Die Macht der Gedanken – Handlungsempfehlungen für den Erfolg

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HHPL - Die Macht der Gedanken

In diesem Artikel geht es darum,die möglichen Gründe & Ursachen für das Scheitern von Projekten oder das Nicht-Erreichen von Unter- nehmens-Zielen zu ergründen. Sie stehen im Zusammenhang mit den Gedankenmustern und den damit verbundenen Emotionen von Mit- arbeitenden. Wir können mögliche Handlungs-Massnahmen ableiten, welche die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg erhöhen.

In einem meiner Kunden-Projekte bei einem Automobil-Zulieferer ging es darum, die hohe Ausschussquote eines Zulieferteils für Getriebe, die im 2stelligen %-Bereich lag, drastisch zu senken, um die Lieferfähigkeit für den Systemlieferanten, der das Getriebe montiert & an den Autobauer (OEM) liefern soll – abzusichern. Was de facto nicht gegeben war.

Die Mitarbeitenden dieses Zulieferanten für das Getriebeteil, waren trotz ausreichender Zeit und Ressourcen nicht in der Lage gewesen, im ersten Schritt, die Ausschussquote auf ein akzeptables Maß in den einstelligen %-Bereich zu senken. Der Zuleiferer war unter erheblichen Druck geraten, weil die Versorgung der beiden Premium-Autobauer gefährdet und keine Verbesserung in Sicht war.

Als neutraler Beobachter – ohne „Unternehmens-Blindheit“ – untersuchte ich die einzelnen Prozess-Schritte der Montagelinie, das Produkt selber und den EOL (End-of-line-Prüfstation). Dem EOL kam im Laufe des Projektes eine besondere Rolle zu, da er neben dem anscheinenden Qualitäts-Thema des Zulieferteils für den Systemlieferanten, ein Engpass darstellte.

Die durchgeführten Analysen und Gespräche mit den Projektmitgliedern haben gezeigt, dass es im Wesentlichen zwei Hauptursachen für den hohen Ausschuss und die mangelnde Lieferfähigkeit gegeben hat:

Der erste und entscheidende Punkt für die Misere, war die Überzeugung der meisten Team-Mitglieder, dass das Produkt nichts taugt und deswegen die Qualitätsvorgaben nicht zu erreichen sind.
Der zweite Punkt lag an der nicht reproduzierbaren Prüffähigkeit des EOL-Prüfplatzes, der hier aber nicht weiter thematisiert wird.

Diese menschliche Erfahrung bei dem Automobil-Zulieferer hat mir folgende Erkenntnisse über die Funktion unseres Gehirns und die Macht der Gedanken gekoppelt mit unseren Emotionen gezeigt:

1. Alle unsere Handlungen haben ihre Ursache in unserem Denken – sowohl positiv wie negativ.

2. Ob wir positiv oder negativ denken, wir kreieren permanent für die Zielerreichung oder wie das obere Beispiel im Falle von negativen Gedanken zeigt, gegen die Zielerreichung oder gegen das Unternehmen – was im Grunde genommen Widerstand bedeutet oder was wir als solchen wahrnehmen können.

Der Satz: „Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte“ hat in der Führung eine grosse Bedeutung. Das Bild erzählt uns mehr als ein Wort oder Satz – nämlich eine ganze Geschichte, weckt Emotionen und hilft bei der Manifestation.

In allem was wir tun – zuerst ist der Gedanke.

Durch die Verknüpfung des Gedankens (Ziel) mit positiven oder negativen Emotionen, aktivieren wir selber die Kräfte und mobilisieren die Energie für die Umsetzung, für oder gegen das Ziel – was für alle Projektteilnehmer/Mitarbeitenden gilt. Alle unsere Energie folgt dem Gedanken (-bild), welches wir selbst erzeugt haben oder durch unser Beispiel vorgeben.

D.h. wenn ein Teammitglied die Überzeugung hat „das Produkt taugt nichts“ oder Angst hat, das Ziel nicht erreichen zu können, quali ziert dieser Mitarbeitende mit seiner Emotion das Unternehmensziel negativ. Und die Folgen ist, dass das Gehirn und das Unterbewusstsein alle Anstrengungen unternehmen, dieses negative Bild zu erfüllen. Das Ziel wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreicht werden. Darüber müssen wir uns im Klaren sein.

Daher ist es in einem Projekt oder Unternehmen sehr wichtig, dass wir unsere Gedanken und Emotionen genau beobachten und prüfen, ob sie dem Projektziel förderlich sind oder ob wir dagegen arbeiten.

Für uns als Unternehmensberater oder auch Führungskräfte in einem Unternehmen, sollten wir diese feinen Stimmungen wahr nehmen und überzeugend in positive Gedankenbilder transformie- ren. Das heisst konkret, durch positive Emotionen – wie z.B. Freude oder Bilder des Erfolgs – qualifizieren, um damit den Erfolg zu aktivieren. Damit steht der erfolgreichen Umsetzung nichts mehr im Wege.

Durch die Festigung der Gedanken jedes einzelnen Team-Mitgliedes im Unternehmen, ist der Erfolg eine logische Konsequenz. Die Gehirnforscher – wie z.B. auch der bekannte Neurobiologe Gerald Hüther – haben festgestellt, dass unser Gehirn über Bilder programmiert werden kann. Daher arbeiten viele erfolgreiche Unternehmen mit positiven Visionen, die sie den Mitarbeitenden zur Verfügung stellen, und damit einen Handlungsrahmen für alle Planungen, Entscheidungen und Aktivitäten im Unternehmen darstellen.

Wie das obige Projektbeispiel zeigt, haben wir die Wahl, ob wir unsere Ziele mit positiven oder negativen Gedankenmustern und Emotionen verbinden und damit letztendlich für den Erfolg oder Misserfolg quali zieren.

Diese Erkenntnisse wurden in mehreren Projekten in ähnlicher Form bestätigt und hat auch Gültigkeit für den Lebensalltag.

Mit besten Grüssen
HHPL GmbH – Industry & Logistics Consulting

Hans-Dieter Kirschstein Rotkreuz /Schweiz, 21.09.2017

WP - Optimierungs-Bid Vorher u Nachher
Allgemein

Optimierung von Produktions- & Logistiklinien

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Der Autor zeigt in diesem Artikel auf, wie die Optimierung von Produktions- und Montage-Linien oder auch Logistikprozessen auf einfache Weise funktioniert und zu deutlichen Produktivitätssteigerungen führen kann.

Zur Motivation & Einführung
Die globale Weltwirtschaft ist durch einen sehr starken Wettbewerb gekennzeichnet. Der Industrie- und Dienstleistungsbereich ist geprägt durch einen hohen Kostendruck auf Basis der verstärkten Globalisierung der Produktionskapazitäten.

Der international gestiegene Wettbewerb und die auf Kundenseite wachsenden Ansprüche, führen zu einer höheren Variantenvielfalt und immer kürzer werdenden Lieferzeiten. Als Unternehmung können wir uns diesen Herausforderungen erfolgreich stellen, indem wir unser Produktions- und Logistiksystem permanent optimieren. Damit wird das ganze Produktions- und Logistiksystem, einfacher, produktiver und flexibler. Daher ist die Methodik zur Optimierung von Produktions- und Logistiklinien, ein wesentlicher Erfolgsbaustein, den wir als Unternehmer für unseren Erfolg am Markt einsetzen können, um uns im globalen Wettbewerb hervorzuheben.

Zur Methodik (Vorgehensmodell)
Als erstes geht es bei der Optimierung darum, den jetzigen Zustand (Ist-Zustand) in Form des Material- und des Informationsflusses zu erfassen und grafisch übersichtlich darzustellen.

Hier wird anhand einer einfachen Kommissionier-Linie aus dem Logistikbereich gezeigt, welche Schritte notwendig sind, um eine Optimierung der Prozesse und der Durchlaufzeit auf einfache Weise zu erzielen.
Wir werden dabei auch einzelne Methoden, wie das „Line-Balancing“, kennen lernen. Diese Methode hat das Ziel, eine möglichst gleichmäßige Auslastung der einzelnen Montage- oder Logistik-Arbeitsplätze zu erreichen. Richtig ausgeführt, führt diese Methode zu einer gesteigerten Produktivität, d.h. zu einer höheren Anzahl kommissionierter oder produzierter Teile pro Mitarbeiter und Stunde.
An Hand des Praxisbeispiels (Bild 1) schauen wir uns die wesentlichen Schritte zur Optimierung einer Produktions- oder Logistik-Linie an.

1WP - Vor der Optimierung

Bild 1: Praxisbeispiel – Ist-Aufnahme der Arbeitsplätze und der Taktzeit in der Linie

Schritt 1: „Zu untersuchende Linie und Arbeitsplätze festlegen“
Zuerst muss ich mir über den Umfang des Untersuchungsgebietes klar werden.

Welche Montage- oder Logistik-Linie möchte ich optimieren?
Welche Arbeitsplätze der Linie sollen in die Optimierung mit einbezogen werden?

Schritt 2: „Taktzeit messen“
Ich stelle mich an den Ausgang der Montage-Linie und messe mehrmals, alle wie viel Sekunden ein fertiges i.O.-Teil (in Ordnung = Teil erfüllt die Qualitätsanforderungen) am Ende der Linie rauskommt.

D.h. die Taktzeit messen, Dies kann ich leicht mit Hilfe einer Stoppuhr oder einer Armbanduhr durchführen und die gemessenen Zeiten notieren. Sinnvollerweise messe ich mehrere Zyklen, um zu sehen ob die Zeit eine Streuung aufweist.
Im Zweifel sind die Messungen zu wiederholen, bis keine Abweichungen/Streuungen mehr vorliegen.
Hier ist die Formel, wenn die Taktzeit rechnerisch aus den Angaben der verfügbaren Produktionszeit durch die geforderte Stückzahl des Kunden für eine Sach- oder Material-Nr. angegeben ist – berechnet werden muss.

Schritt 3: „Einzel-Arbeitsaktivitäten und Zeit pro Arbeitsplatz ermitteln“
Hier erfasse ich die Zeit, die der einzelne Mitarbeitende pro Arbeitsplatz benötigt, um seine Arbeitsschritte auszuführen. Dies führe ich Schritt für Schritt für alle zu untersuchenden Arbeitsplätze durch. Hierbei werden pro Arbeitsplatz zum Einen der wertschöpfende Teil in Sekunden ermittelt – aber auch die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, wie z.B. das Warten und Transportieren.

Schritt 4: „Arbeitsplatz-Layout mit verbundenen Arbeitsplätzen zeichnen“
Ich zeichne das Arbeitsplatz-Layout und stelle maßstäblich den Materialfluss zwischen den zu untersuchenden Arbeitsplätzen dar – siehe Bild 1. Dazu zählen auch die Distanzen, die üblicherweise in Metern angegeben werden. Dies kann eine maßstäbliche Skizze sein, die ich im nach hinein im Büro noch verwenden kann, wenn später noch Fragen auftauchen.

In diesem Layout wird also der Materialfluss festgehalten, die Distanz der Arbeitsplätze zueinander, die einzelnen Positionen der Paletten bzw. des Materials, welches an dem jeweiligen Arbeitsplatz benötigt wird und auch die genaue Position der Werker in der Linie.
Dazu zählen auch die Förderbänder und andere wichtige Einrichtungen oder auch Hindernisse, die Einfluss auf den Materialfluss oder auch den Gesamtprozess oder die Taktzeit haben.

Auf Basis des maßstäblichen Arbeitsplatz-Layouts und der dazugehörigen Messungen der Arbeitsinhalte sowie der Verschwendungen in zeitlicher Hinsicht, wird nun die Gesamtzeit, die pro Arbeitsplatz aufgewendet werden muss, durch Addition der Einzelzeiten errechnet, wie unten in Bild 1 dargestellt ist.

Schritt 5: „Wie splittet sich die Arbeitszeit nach Inhalten pro Arbeitsplatz auf?“
Nun wird das Arbeitsverteilungs-Blatt gezeichnet. Von einem XY Koordinaten-System ausgehend, wird auf der y-Achse (vertikale Achse) die Zeit in Sekunden aufgetragen und auf der X-Achse (waagerechte Achse), werden die einzelnen Arbeitsplätze dargestellt. Pro Arbeitsplatz wird der zeitlich gemessene Aufwand in das Diagramm eingetragen.
Es empfiehlt sich, die Taktzeit in Form einer horizontalen Linie in das XY-Koordinatensystem einzuzeichnen, wie im Bild mit „Takt = 36 Sek.“ angegeben. Dabei wird sofort deutlich, inwieweit die einzelnen Arbeitsplätze ausgelastet sind.

Das Arbeitsverteilungsblatt zeigt meistens deutlich, dass die einzelnen Arbeitsplätze nicht ausbalanciert sind. Dies wird durch die unterschiedlichen Höhen der gelben Balken pro Arbeitsplatz sichtbar. Das heisst, dass eine „Line-Balancing“-Aktion erforderlich ist, um eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeitenden über die gesamte Kommissionier- oder Montagelinie zu erzielen.

2 - Verschwendung

Bild 2: Arbeitszeit-Inhalte pro Arbeitsplatz mit Verschwendung „Warten“ (rot)

Schritt 6:“Verschwendungsarten grafisch in Arbeitsverteilungsblatt zeichnen“
Im ersten Ansatz werden rechnerisch die Mitarbeiter-Zeiten über alle zu untersuchenden Arbeitsplätze (AP) in Summe addiert und dabei die erste Verschwendung „Warten“ nicht berücksichtigt bzw. heraus gerechnet. Siehe Bild 2.

Berechnung der Mitarbeiterzahl (X), wenn die Verschwendung „Warten“ eliminiert ist:

X= Summe Mitarbeiterzeiten pro Arbeitsplatz
(AP2 + AP3 +AP4 + AP5) / Taktzeit
X = (26 Sek. +16 Sek. +26 Sek. + 36 Sek.) / 36 Sekunden
X = 104 Sek. / 36 Sek.
X = 2,88 Mitarbeiter è D.h. praktisch 3 Mitarbeitende!

Dieser ermittelte Wert, wird durch die Zeit der gesamten Montagelinie dividiert.
Der Vergleich der aufgenommenen Mitarbeiterzahl in der Praxis, mit dem berechneten Wert, zeigt in fast allen Praxisfällen, dass die Linie zu viele Mitarbeitende hat und damit nicht effizient arbeitet.

Jetzt werden im Arbeitsverteilungsblatt die Verschwendung „Warten“ (roter Balken) grafisch eingezeichnet – siehe Bild 2 – oben.

In der folgenden Grafik und Berechnung, wird die zweite Verschwendung „Transportieren“ (blau) heraus gerechnet und grafisch im Arbeitsverteilungsblatt pro Arbeitsplatz dargestellt.

3WP - Arbeitszeitverteilung Balkendiagramm 2

Bild 3: Arbeitszeit-Inhalte pro Arbeitsplatz mit Verschwendung
„Warten“ (rot) und  „Transportieren“ (blau) sowie
„Wertschöpfend“ (gelb) dargestellt

Dabei zeigt sich in der folgenden Berechnung, dass eine niedrigere Mitarbeiterzahl zum Betrieb der Montage- oder Kommissionierlinie – möglich ist:

X = (Summe der Mitarbeiterzeiten der
Gesamtlinie – Transportieren) / Taktzeit
X = (104 Sek. – 33 Sek. (Transport)) / 36 Sek.
X = 71 Sek. / 36 Sek. = 1,97 Mitarbeiter.
D.h. praktisch 2 Mitarbeitende!

Schritt 7: „Optimierung des Arbeitsplatz-Layouts und Anordnung
der Linie“

Bei diesem Schritt erfolgt die eigentliche Optimierung in dem zum Beispiel das Arbeitsplatz-Layout – d.h. die gesamte Anordnung der einzelnen Arbeitsplätze in der Montagelinie – so auf dem Papier ausgerichtet wird, dass die Verschwendung „Warten“ und „Transportieren“ quasi auf Null reduziert wird.

Eine weitere Optimierung besteht darin, die Taktzeit zu reduzieren, in dem einzelne Arbeitsinhalte von Arbeitsplätzen mit hohem Zeitaufwand gesplittet werden und zum Teil auf die Nachbar-Arbeitsplätze zugeordnet und verteilt werden. Dies funktioniert nur, wenn die Arbeitsinhalte eines Arbeitsplatzes gesplittet werden können und auch das Layout der Montagelinie es zulässt, eine andere Zuordnung der Aktivitäten des zu optimierenden Arbeitsplatzes auf andere Arbeitsplätze erlaubt.

Dies funktioniert meistens einfach bei einem L- oder U-Layout der Kommissionier- oder Montagelinie.

Schritt 8: „Finales Linien-Layout zeichnen“
Auf Basis der ermittelten Schwachstellen, der Reduzierung der Verschwendung wie zum Beispiel „Warten“ und „Transportieren“, wird ein neues Arbeitsplatz-Layout gezeichnet, welches eine erste Optimierung darstellt.

4WP - erste Layout Optimierung 2

Bild: 4 – Erster Optimierungsschritt – 1 Mitarbeiter von 4
eingespart und die Taktzeit wurde von 36 Sekunden auf
32 Sekunden reduziert

5WP - 2tes Layout nach Optimierung

Bild: 5 – Zweiter Optimierungsschritt – 2 Mitarbeiter von
4 Mitarbeitern eingespart und die Taktzeit wurde von 36
Sekunden auf 43 Sekunden erhöht

X = (Summe der Mitarbeiterzeiten der Gesamtlinie –
Transportieren) / Taktzeit
X = (43 Sek.+34 Sek. – 6 Sek. (Transport)) / 43 Sek.
X = 71 Sek. / 43 Sek. = 1,65 Mitarbeiter.
D.h. praktisch 2 Mitarbeitende!

Die Rechnung zeigt, dass wir mit dem zweiten optimierten Layout schon dichter dem rechnerischen Optimum von 1,65 Mitarbeitenden näher gekommen sind.

Schritt 9: „Neues Arbeitszeit-Verteilungsblatt pro Arbeitsplatz
erstellen“
Auf Basis des neuen Arbeitsplatz-Layouts, wird ein neues Arbeitszeit-Verteilungsblatt pro Arbeitsplatz erstellt, aus der die genauen Operationen pro Arbeitsplatz hervorgehen, im Wesentlichen reduziert um die Verschwendung „Warten“ und „Transportieren“ sowie einem neuen Splitt – was die Zuordnung von Arbeitsinhalten auf andere Arbeitsplätze angeht.

Schritt 10: „Umsetzung des neuen Linien-Layouts“
Auf Basis des neuen Layouts und der neuen Arbeitsverteilungsblätter für jeden Arbeitsplatz, wird der Umbau der Kommissionierlinie in der Fabrik durchgeführt. Nach Einweisung/Schulung der Mitarbeitenden erfolgt der Betrieb auf Basis des neuen Layouts.

Viel Freude bei Ihrer ersten Optimierung!
Ihr Hans-Dieter Kirschstein

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Weiterführende Themengebiete:
- Engpasstheorie
– One-piece-flow

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Planung von Fabrik- und Logistik-Anlagen

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Datenanalyse, Vorstudie, Grobplanung, Greenfield-Planung & Brownfield-Planung

ZUR EINFÜHRUNG
In diesem Artikel gehen wir auf die Voraussetzungen für eine Greenfield- und Brownfield-Planung ein. Diese sind im Wesentlichen eine fundierte Daten-Analyse der Vertriebs- und Beschaffungsdaten des Unternehmens beziehungsweise Geschäftsbereiches und eine Vorstudie sowie Grob-Planung des Soll-Konzeptes.

AUSGANGSLAGE
Die globale Weltwirtschaft stellt an uns Fabrik- oder Logistik-Planer hohe Anforderungen, was die Auslegung von Fabrik- und Logistik-Anlagen angehen.

Dies ist zum Einen darin begründet, dass die Weltwirtschaft global ausgerichtet ist, d.h. In einem internationalen Wettbewerb auf Basis unterschiedlichster Kostenstrukturen stehen. Auf der anderen Seite unterliegen die Kundenabrufe zum Teil extremen Schwankungen, in Abhängigkeit von den interkontinentalen und kontinentalen Wirtschaftsgebieten sowie neuen Krisengebieten, die der wachsenden Weltwirtschaft schaden. Ein zweiter Aspekt stellt die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Anlage im Hinblick auf veränderte Markt-Anforderungen als auch die Fähigkeit auf Marktschwankungen zu reagieren, die es im Produktions- oder Logistik-Konzept zu berücksichtigen gilt. Ein dritter Aspekt stellt uns vor ganz neue Anforderungen was die Energieeffizienz und den ressourcenschonenden Betrieb der Anlage ermöglicht.

 ZUM THEMA
Bei der Greenfield-Planung geht es darum, auf einer „grünen Wiese“ einen ganz neuen Standort zu planen, der vorher nicht existiert hat und neu errichtet werden soll.

Im Gegensatz dazu geht es bei der Brownfield-Planung darum, eine vorhandene Logistik- oder Produktions-Anlage umzubauen oder auch so zu verbessern und z.B. leistungsfähiger im Durchsatz zu machen oder die Kapazität zu erweitern.
Im Bereich der Brownfield-Planung gibt es auch die technische Variante, d.h. eine vorhandene Fabrik oder ein automatisches Zentrallager, fit für zukünftige Marktanforderungen zu machen. Dies geschieht meistens, indem man die Anlage einem sogenannten „Retrofit“ unterzieht. Dabei werden die gesamten technischen Anlagen und Steuerungen, wie auch das Produktionssteuerungssystem oder im Logistikbereich das Lagerverwaltungssystem und die Steuerung der Fördertechnik, mit Materialflussrechner sowie SPS auf den aktuellen Stand der Technik zu bringen und auch die Kapazitäten den neuen Marktanforderungen anpassen/erweitern.
Die wesentliche Voraussetzung für eine Greenfield-Planung ist es, dass mindestens eine Vorstudie und Grob-Planung erstellt wurde, aus der die erforderlichen Kapazitäten und Flächen – inklusive der Grundstücksgröße, die für den Bau der Fabrikanlage oder des Logistikzentrums benötigt werden, hervorgehen.

Im Rahmen einer Grob-Planung muss man davon ausgehen, dass die ermittelte Grundstücksgröße eine gewisse Planungs-Unschärfe haben kann – abhängig vom Feinheitsgrad der Grob-Planung. Diese Unschärfe kann durchaus 20-40 % gross sein.

Bevor eine fundierte Vorstudie und Grob-Planung beginnen kann, ist es essenziell wichtig, die Ziele Des Projektes zu definieren und zwischen dem Kunden oder der Geschäftsleitung und dem Projektleiter bzw. dem Projektteam zu vereinbaren. Dies ist ein sehr wichtiger Meilenstein – sie müssen sich vorstellen wenn ein Projekt über mehrere Jahre läuft – vergessen die meisten Menschen warum Sie dieses Projekt eigentlich durchführen und was die Zielsetzung des Projektes ist oder was erreicht werden soll.

Ich möchte an dieser Stelle auf zwei wesentliche Zielsetzungen bereits schon jetzt eingehen, weil sie für die Fabrik- und Logistik-Planung eine Wichtige Rolle spielen. An eine neue Fabrik- oder Logistik-Anlage, wird eine hohe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität verlangt, um auf schwankende Markt-Abrufe flexibel reagieren zu können. Dies bedeutet z.B. für eine Fabrik, dass bei schwankenden Marktabrufen die Herstellkosten oder auch Stückkosten konstant bleiben. Dies wird in Fachkreisen auch ein mengenflexibles Produktion- und Logistik-Konzept genannt, welche an die Arbeitsmodelle auch gewisse Anforderungen im Unternehmen stellen. Wir werden diese Thematik in einem der späteren Artikel noch vertiefen.

Die Greenfield-Planung muss auf aktuellen geprüften Geschäftsdaten durchgeführt werden. Im Rahmen einer Vorstudie werden die Geschäfts-Daten analysiert. Dies sind im Wesentlichen Stamm- und Bewegungsdaten der einzelnen Artikel bzw. Material- oder Sachnummern eines Geschäftsbereiches oder Unternehmens.

Dazu zählen die Produktverpackungen und Ladehilfsmittel, die aktuelle Zuordnung von Artikel-Nr. zu Ländern (Verkaufsdaten) in Form von Mengenangaben und Gewichten der einzelnen Sendungen eines Jahres sowie der Entwicklung der einzelnen Artikel oder Materialnummern über die letzten 3 JahreàTrend analysieren.

 

Auf Basis einer sorgfältigen Daten-Analyse können an Hand der Ergebnisse, eine erste Planung der Prozesse, Subsysteme und die Auslegung bzw. die Grösse von erforderlichen Kapazitäten grob vorgenommen werden. Vor der Greenfield-Planung sollte auch ein Review der Analyse-Ergebnisse, mit ausgewählten Mitarbeitenden des Unternehmens durchgeführt werden, um eine Verifikation der Ergebnisse zu erreichen.

Für die folgende Feinplanung einer Logistik- oder Fabrikanlage, ist es unumgänglich, den Standort und das genaue Layout des Grundstücks zu kennen. Ohne diese Kenntnis und genauen Angaben zu dem Grundstück ist es unmöglich eine Feinplanung für eine Anlage durchzuführen und die finalen Kosten bzw. Aufwendungen zu bestimmen.

Dies wird oft in Großunternehmen vergessen und führt dazu, dass diese Unternehmen nicht über die Grob-Planungsphase hinauskommen und das Projekt zu einem „Dauerläufer“ oder auch „Evergreen“ genannt, mutiert. Dies wird auch dadurch noch verschärft, dass immer neue Ideen für neue Varianten in das Projektteam eingeworfen werden und dazu führen, dass sich das Projekt immer weiter zeitlich verlängert und nicht über die Phase der Grob-Planung hinaus kommt.
Dieser Vielzahl von neuen Ideen oder Varianten, kann man einfach entgegentreten, indem man den Zielerreichungsgrad der eingereichten Ideen bewertet und die Varianten gewichtet.

Um den geeigneten Standort zu finden, werden im Fabrik- oder Logistikbereich, die Daten für die Beschaffung und die Distribution analysiert, um den sogenannten „Centre of Gravity-Punkt“ zu ermittelt, das ist der Ort auf einer Landkarte, von welchem aus die Verteilkosten (Distributionskosten) ein Minimum darstellen – auf Basis der aktuellen Sendungs-/Kundenstruktur. In dieser Analyse werden die Materialnummern/Sendungen für die einzelnen Kunden auf Basis von Zip-codes (Postleizahlen) in Verbindung mit dem Gewicht untersucht. Anschließend kann eine Clusterung erfolgen, woraus die Haupt Distributionsgebiete – beispielsweise von Europa – hervorgehen. Die Wahl des geografischen Ortes (Land, Stadt) hat einen grossen Einfluss auf die Produktions- und Distributionskosten.

Dieselbe Analyse kann man auf der Beschaffungsseite durchführen und das Ergebnis mit dem Resultat der Distribution-Logistik-Analyse mathematisch und grafisch übereinander legen, um zu sehen, wo der optimale Punkt für das Zentrallager im Hinblick auf die Beschaffung und anschliessende Distributions-Logistik ist.

Rotkreuz (CH) / Hamburg (D), den 3. Dezember 2014
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